7月11日，记者从三一驻德国大象公司联络处得知，三一与大象在营销、研发、商务方面的资源整合已完成大部，整合效应逐渐显现。大象公司在全球经济并不十分景气的背景下，上半年仍取得了销售额同比增长10%-15%的优秀业绩。目前，双方在人员交流、资源共享方面的融合还在稳步推进中。
■双方高层坦诚相待，定下合作基调 由上而下，深入了解开启整合第一步
“怎样做到优势互补？怎样做到1+1>2？”这一问题从三一完成并购的第一天起，就在并购双方高层的脑海里萦绕。就连三一重工董事长梁稳根不无坦言，三一并购大象并非一般意义“强对弱”经营上的整合，而是一种“强强联合”，更是一种传承上的融合，这并没有先例可循。
但敢为人先的三一人总能把没有先例的事情做好。事实上，双方的整合难度也没有外界想象预想的那么大，特别是当双方高层坦诚相待，建立了深厚情谊时，这就注定为后续整合定下了和谐的基调。
2012年1月31日，在三一并购大象召开新闻发布会上，面对世界各地的重要媒体，三一重工董事长梁稳根与大象公司创始人施莱西特交换手表的温馨一幕至今仍留在许多人的脑海中。
实际上，梁稳根与施莱西特同为企业创始人以及行业领军人物，他们事业有着共同的追求，对全球混凝土行业的发展态势更有着一致的观点。在当天的新闻发布会上，三一方面高调宣布；“三一重工将以中国市场为主；作为全球来讲，要以大象这个品牌为主，这两个品牌都将独立地存在和经营，并且有相对独立的经营自主权。”
双方高层的坦诚与信任注定为这一“强强联手”的整合铺好了道路。此时，由上而下，双方的全面接触与深入了解开启了整合序幕。
2月4日，施莱西特回到大象没过几天，大象CEO诺伯特•肖毅及11位高管就马不停蹄地从世界各地赶了过来，齐聚三一，遍访全国各大产业园。4月，梁稳根更是带着庞大的三一高管团队走进了位于德国埃尔西塔的大象总部。同时，双方研发、营销各个领域更是建立了员工交流的长效机制，在德国大象总部埃尔西塔与中国长沙之间，一座沟通的桥梁，就此建立。
■三人行必有我师 梳理优势资源，互补空间很大
三一在用了不到一个月的时间就与大象“闪婚”，看似突然，其实这一并购是三一深谋远虑的结果。三一重工董事长梁稳根就曾坦言：“三一1994年进入混凝土机械制造领域起，我们就知道了施莱西特先生和他所缔造的企业。作为混凝土机械制造业历史上最伟大的公司，大象的技术和产品，在人类文明进步的历史上留下了不可磨灭的印记，她既是我们希望超越的目标，也是我们长期学习的榜样。”
实际上，大象公司成立至今已经有54年历史，而三一如果从创业算起，也有26年的历史，三一得到大象，特别在国际化运作方面受益匪浅。三一重工总裁就曾说道：“并购大象之后，对三一国际化来讲，起码提前了5年时间。”
据悉，三一的国际化，从2002年开始到现在，已经过了10年。但三一的产品出口额还不到销售额的5%。而大象公司在全球拥有704亩土地，12万平米建筑。在世界主要市场，比如美国、巴西、印度、法国、西班牙、葡萄牙、中国包括俄罗斯、韩国，都有自己的制造工厂，在全球各个国家都有自己的销售体系，这些东西都将成为三一国际化的一个支持。
此外，大象“嫁入”三一，无疑可以打开一个更大的市场。大象主导产品是泵车，其实它的混凝土机械产品还不是很完整，其产品图谱中并甚至还没有看到搅拌运输车，搅拌站的身影。尽管大象的泵车是除中国市场之外的毫无疑问的第一，但三一可以帮助它尽快开发出搅拌运输车、搅拌站等其他混凝土设备，迅速扩大产业链。
此外，三一借整合大象之机，还可以全力整合三一的商务体系。把三一的商务体系和大象的商务体系进行整合，把大象的优质零部件用来提升三一的产品质量。而三一的零部件，又可以帮助大象降低成本，协同效应明显。
同时，三一还一夜之间拥有了一个全球的销售体系，并且是这个行业最发达、最强有力的销售体系。“我们将迅速整合双方的营销。充分运用大象的全球销售体系，销售我们的产品，那么我们也要利用中国这个平台，来推广普茨迈斯特的产品在中国的销售。也就是说所有管理的费用、成本、精力都得到大幅度的降低，这对我们管理来讲，都是正面因素，这对我们的管理年是有促进作用的。”向文波说道。
最重要的是，在研发上，三一的研发人员将近一万人，在数量上占有绝对优势，在大型研发项目上可以占得先机。而当三一研发人员的数量与德国研发人员的质量一旦有效合作后，必将能够大幅提升整体研发效率和质量。
■整合过程并非一帆风顺 “1+1>2”作为执行标准
目标已经确定，蓝图已在眼前，研发、营销、商务上整合随即展开。中德研发精英开始密集往返于埃尔西塔与长沙之间；双方在海外各大市场的营销资源也旋即被快速梳理，并摆在了双方商谈的会议桌上。
6月中旬，来自三一泵送事业部的研发工程师姚震与谭义来到德国大象总部“取经”，经过半个月的接触，德国同事严谨的做事态度以及大象工人高超的制造工艺给他们留下了深刻的印象。
“他们做项目的整个流程更科学、更合理，并着重系统性，从根本上解决问题。”姚震说起自己的德国之旅，很是兴奋，他坦言，大象的研发经过了几十年的技术沉淀后，其产品近乎完美，不愧是混凝土机械的顶尖企业。
谭义也表达了同样的观点，但他同时告诉记者，双方的相互学习也并不是完全一帆风顺，“最大的障碍是沟通问题。语言的沟通给我们的学习造成了一些障碍，当然还有一些考虑问题的方式问题。”
“当时我们带着一个部件研制过程中出现的难题请教德国同事，希望他们提供一些同类部件加工制造的一些图片，想一探究竟。但是大象的工程师则希望系统的了解这个产品加工、制造的整个过程，然后和我们讨论，给出他们认为最合理的解决方案。”
面对双方的差异，谭义继续说道：“三人行必有我师。虽然我们之间存在许多差别。但是，殊途同归，经过一定时间的磨合与耐心沟通，我们会做的越来越好的。”
就在泵送事业部把一拨拨研发人员有序送往大象学习的同时，担负海外销售的泵送国际部也忙得不可开交。在这几个月里，他们的一个重要任务就是，在海外市场以大象为主的方针下，怎样配合大象，完成双方营销资源的有效整合，从而达到1+1>2的效果。
早在今年4月，三一与大象完成交割时，双方就整合问题就明确了两点：首先，普茨迈斯特将保持经营上的相对独立性，同时，其总部埃尔西塔被确定为三一除中国以外地区混凝土机械业务的全球总部；其次，大象CEO诺伯特•肖毅及其德国团队将负责完成对中国以外全球混凝土机械业务的整合，并与三一共同发展中国市场。
但这仅仅只是方向与政策，在具体执行的过程中，远没有那么容易。
泵送国际一名负责人告诉记者。在海外各大市场，大象与自己的代理商打了几十年的交道，建立了深厚情谊，渠道相对成熟。如果三一恰好在这些国家有自己的销售资源，这就需要我们做出让步，并让大象来整合我们的营销资源。
“具体问题具体分析”是这名负责人说到最多的一个词，他反复强调，在营销的整合上，我们更为小心翼翼，也更需要双方配合的默契。比如，在某些国家，大象正在逐步整合并接管三一的相关资源，但这并意味三一在这些国家的全部退出，我们的产品，大象的代理商在帮我们销售，我们的服务工程师仍然在继续服务着忠实的海外客户，甚至还在培训大象的服务人员。“总之，我们的目标就是要做到1+1>2。”
■整合效果总体良好 全球第一品牌优势逐渐显现
就整合效果而言，三一驻大象首席联络官蒋向阳信心满满。“目前，我们整合的效果总体良好。大象上半年销售额就同比增长了10%-15%，随着优势互补效应的逐渐显现，我相信，下半年，大象会的销售业绩还会更好。”
实际上，当三一并购大象的消息在年初传出时，中德两国上下无不看好这一强强联合的美好姻缘。但同时，也有不少人在嘀咕：“并购后，双方管理层是否能有效协调，完成互补整合？”
“经过半年的运作，大象的销售业绩强有力的证明了三一与大象的整合取得了良好效果。这也给中国工程机械行业类似的并购整合树立了榜样。”一位观察家分析道。
更为重要的是，有效整合进一步强化了“全球最大的混凝土机械制造商”与“全球混凝土机械第一品牌”的品牌叠加效应，实现“1+1>2”的协同、快速、健康发展。
数据显示，今年1-6月份，三一重工所有产品出口同比增长翻番，在完成对普茨迈斯特的并购后，其业务增长超过10%。
随着三一与大象的整合效应的进一步显现，就连德国著名管理学家赫尔曼•西蒙都无不称赞：“以前没有人敢想象中国企业能在短期内成为某领域的全球主导者，然而三一重工——这家来自中国长沙的公司却以其高质量的产品实现了这个中国企业的世界梦。”
